CEO中文网

首页 > CHO > CHO人物 > 正文

打造基于能力的人力资本管理模式

用友软件股份有限公司成立于1988年,长期致力于提供具有自主知识产权的企业应用软件、电子政务管理软件的产品、服务与解决方案,并在金融信息化和软件外包等领域占据市场领先地位。2001年5月,用友公司股票在上海证券交易所挂牌上市(股票简称:用友软件;股票代码:600588)。2002年“用友”商标被认定为“中国驰名商标”。 

 用友公司是中国最大的管理软件、ERP软件和财务软件供应商。用友公司的企业应用软件产品线非常丰富,涉及ERP(企业资源计划)、SCM(供应链管理)、CRM(客户关系管理)、HR(人力资源管理)、EAM(企业资产管理)、OA(办公自动化)和行业管理软件等诸多领域。 
用友是一家典型的IT企业,员工的素质都比较高,人力资源肯定是放在第一位的。那么如何管理好人,是我们管理的第一项工作,也是最重要的工作。也只有把人管好了,产品、服务才有保证,企业才得以发展。我们企业的战略目标是要成为全球前50名的软件厂商,有了这目标以后,就要搭建平台组建企业队伍来实现目标。对于一个软件公司而言,他的人才无非是两种类型:软件工程师、行业专家和管理应用工程师。

 在国内,人力资源管理有几种模式:最早的是人事管理,他的对象主要是简单的体力劳动者,内容主要是以成本为核心;后来,到用友公司成立了5、6年以后,我们的人力资源管理主要是以绩效为核心,会把岗位的绩效定义的更清楚,而不是笼统的概念;然后就是我们所讲的人力资源管理体系,把人作为一种资源来管理,这种行为过程是以利润为中心的;到目前,特别是从去年开始,用友公司开始了一项人才工程。我们关心每个员工能力、价值,以及在岗位中实现的过程,这是一种投资行为,是我们所讲的人力资本管理。而人力资源部就充当一个投资部门,负责对人才进行可行性分析,看是否能够胜任公司的岗位,形成可行性分析报告—人力资源应聘书。根据每个关键岗位,逐层进行评估。在整个过程中,先把每个有价值的人力资本投入到合适的岗位,产生价值。在这个实现的过程中,我们有一套完善的培训开发体系、薪资体系、评估体系,再加上我们实施的比较好的软件工具,应该说我们把每一个好的管理工具都发挥的淋漓尽致。应该说,我们是定位于基于能力的人力资本管理模式。

招不到适合企业的人才,一直都是困扰企业人事经理的问题,作为人力资源管理专家陈先生为我们介绍以下几点经验:

人能不能招过来,有几个方面的原因:

 第一,看是否存在这样的人才资源。如果专业很偏,市场上这样的人才本身很希缺,再加上要求又很苛刻,那么招到的可能性就很小或者几乎没有可能。

第二,有符合要求的资源,可是不能获得资源。这时,原因会有很多。你要看看你提供的待遇是否有竞争力,能否给个人足够的上升空间,行业的发展前景如何,企业的文化是否适合人才的发展等等。在人才选择企业的过程中,他也会对企业进行一个评估,当然根据个人的不同情况,他们的评估标准、内容也会有所偏重,一般包括:企业的文化、企业的环境、个人的发展空间、个人能力对岗位的适合性,还有一点比较重要的还有他的领导、人力资源管理机制。对于人力资源管理者而言,要找到合适的人才,要做好几个方面的工作:

更新机制的建设。包括岗位的设置、人力资源的规划等;

开发体系的建设。包括培训、职业生涯规划等,解决人才在组织内部的发展问题;

激励体系的建设,薪酬是否有吸引力。在设置激励体系时,不仅是要考虑薪资这些短期的回报,还有一个通过个人努力所可以预期的未来的回报。另外,还要考虑到个人所可能承担的风险;

制衡体系的建设。建立完善的内部机制,以提升员工满意度为入手点,建立内部沟通渠道、学习的机会等等;

监控体系的建设。据调查统计,建立一个公平、公正的评估体系,是吸引人才的一个重要方面。对员工的绩效不能有正确的评价,势必会影响员工工作的积极性,甚至影响到他的职业生涯的发展。在外部环境不能控制的情况下,我们要招到合适的人才,那么必须把内部的机制建立好。

另外,对于人力资源管理工作者还有一些要求:开阔的视野,这是扩展招聘渠道、丰富招聘方法的前提;较高的综合能力,在双方的选择过程中,人力资源管理者代表了公司形象。他的综合素质是成功实现将公司优势展现给应聘者,让应聘者接受公司的保证;另外,还包括能够优化组织的能力,能够对个人的能力形成准确的判断,把合适的人放在合适的位置,创造最大的价值,不断优化组织结构。

怎样留住人才,一直都是人力资源部门的工作重点。而目前来讲,IT行业的人才流动很频繁,陈先生的观点如下:

首先,我们要判断这种流动是正常的还是非正常的。例如,“人往高处走”,这就是很正常的,哪怕是一批一批的人员流动。你的竞争力不强,你的员工为了寻求更好的发展也是正常的;非正常的情况也有很多,例如领导的个人问题,他的情绪等等。

对于正常的情况,我们可以不断提高人力资源的竞争力,为人才创造发展的机会、实现他们的预期回报等等,这些都是可以通过努力实现的。对于非正常的情况,我们要分析具体。很多非正常的人员流失,都是可以挽回的。对于企业人力资源工作者,你有义务去协助员工解决面临的困难,而这些短期的困难是很可能导致人才的流失。通常这也是增强员工归宿感,提高他们忠诚度很重要的一个方面。在IT行业,人员正常的流动也是很频繁的,我们不能把他看作是一种错误,因为这是有利于人力资源的优化配置的。IT行业变化很快,对人的要求也很高,企业也会主动淘汰一些不能跟上企业发展的员工,去吸引一些优秀的人才。

陈先生作为中国最早研究新人力资源管理理论的专家之一,人力资源管理对企业战略的实现有怎样的意义方面有独到的见解:

一方面,企业战略确定人力资源战略;第二方面,人力资源管理也会反作用企业战略。

企业的业务发生改变、重心发生转移,企业的人力资源管理也会发生变化。每个企业都有他的主营业务,主营业务又会分成很多阶段,从市场调研、产品研发、生产到销售、售后服务。每一个阶段都一个相应业务流程,这些流程又是由工作单元组成的,而人力资源战略就是从这些工作单元开始部署的,只有这些工作单元实现了,业务才能完成,战略才能实现。在实现工作单元的过程中,人力资源管理考虑业务的完成要布署多少人力资源,人力资源的素质结构,为了完成任务要付出多大的激励成本,如果这样的人市场上不能给与满足的时候,要如何去培训、发展他,这一系列都取决于我们的人力资源战略。前面我们所说的企业的组织、流程、业务的部署都包括在战略范围内。人力资源的结构,包括一系列的指标,如更新率、淘汰率、平均工资等每个行业都是不同的,这些都是人力资源战略的范围,当企业从一个行业进入另一个行业时,这些都要发生变化。从对企业战略的反作用来看,人力资源战略是企业核心竞争力的一部分,甚至会影响到全局的工作。基于对企业现有人力资源的状况和团队能力的分析,才能找出最适合企业发展的业务。例如,用友公司目前的人力资源是以IT和咨询顾问为主体的团队,那么他去经营房地产是肯定不合适的。这是人力资源对企业战略反作用的体现。用友公司人力资源方面的业务是从02年开始的,通过收购硕旺公司的队伍,人力资源布署好,具备了人力资源软件开发到服务的能力后,才开始扩展了HR软件的业务。

对于目前企业实现人力资源管理信息化的进程安排上,陈先生有以下建议:

每个企业实现信息化都有一个基础。

首先在硬件设施上;

第二,人力资源管理现状的需求。如果企业人数很少,根本不需要进行太多的分析、统计和业务的部署,有很好的行政手段来控制,这也不需要信息化。只要是管理水平达到一定的层次,需要借助信息化来实现更好的管理;

第三,员工的总体素质。这也是决定企业是否成功实现信息化,有无需要实现信息化的一方面。

每个企业的不同现状也决定他在信息化方面的定位,很多制造性企业只是需要简化一些手工劳动就可以了,这就是我们所说的人事管理信息化;大的国企,机构庞大的企业,有实现无纸化办公的需要;外企、民企、高科技企业,他们对管理的要求很高,需要软件工具来提升管理。不同的定位会有不同的实施效果,目标的不同实施的方向也不同,要选择与管理层次相对应的产品。

选择不同的供应商、不同的实施队伍,效果也会不一样:有的,IT人员帮助安装,教授使用方法;有的,顾问会帮助你把系统使用起来,实现一些流程的优化;有的,专业顾问会在实施的过程中,帮助你把整个流程甚至战略作出修改。这三个层次包括的资源不同,产生的效果也不同。第一个层次,劳动生产率会得到提高,准确率也有保障;第二个层次,好的工具提高了管理水平,保证了战略目标的实现;第三个层次,实现人力资本的管理,带来管理的变革,使企业的绩效成倍的增长。

免责声明:本文仅代表作者个人观点,与CEO中文网无关。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实,对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺,请读者仅作参考,并请自行核实相关内容。