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创新是企业发展的原动力

宜家(IKEA)名称来源于创始人Ingvar Kamprad和他在瑞典南部斯马兰成长的农场Elmtaryd和村庄Agunnaryd这几个名字首位字母的组合。当Ingvar只有17岁时,他注册了IKEA这个名字,并开始了他的销售圆珠笔、圣诞卡和种子的事业。五年后,他将第一件家具(“RUT”扶手椅)也纳入产品系列中。
这个不起眼的起步创立了宜家基于尊重金钱、崇尚创新和勇于承担责任的独特文化。

外界评价宜家,总是感到宜家时时刻刻都在创新,那么,什么是创新?常先生说:“众所周知,宜家是一家瑞典公司,创始人是英格瓦.堪普拉德。具有商业天赋的他,最初卖些小东西,接着作邮递的销售(卖圆珠笔),到家具的销售,在看到家具相关的家居产品有很大市场前景时,于是营业范围从家具扩展到家居。从宜家的整个商业模式来看,它就是一个不断创新的过程。很多美国、欧洲的商学院,都把宜家纳入了一个案例作为研讨。我们的业务方法和绝大多数公司都不太一样。宜家在经营上本身就是一种创新,是“全业务流程”。从业务流程的源头谈起,做家具需要木头,我们在很多国家拥有森林,以及木材的加工生产。从环保的角度最大限度的利用自然资源,在宜家加工的过程中即使是锯末,我们在最后都能够作成合成板,把它作成家具销售。在欧洲很多家具厂商,面临问题是与环保组织之间不断的冲突。但是宜家在欧洲不存在这个问题,我们和环保组织之间相处的相当好,宜家拥有森林,并有砍伐和补种森林的计划,而且砍伐下来的木材接近100%利用。
接下来,宜家的设计是自己的概念,自己的设计。所以家具的设计是我们自己来做的。
生产方面是外包给其他生产厂商,自己只生产很少的东西。外包生产在中国、波兰、印度、俄罗斯等,也包括一些发达国家如瑞典、德国、美国。生产过程虽然在外面,但是对产品控制、质量监督都是在宜家里面。所以生产厂商要达到我们所规定生产的质量标准和人文的标准。比如说,是否使用童工、付不付加班费等,这些我们每年都和他们做审记考核。
我们生产出来的家具,要运到全世界各地,比如说在中国是宜家最大的生产基地。在中国,一年生产接近100亿人民币左右,这些东西要运输到全世界各地,这个运输的过程我们叫做分销。分销的过程是宜家自己拥有的,所以在很多国家有自己非常大的仓库,并在松江要建一个非常巨大的仓库,将来在中国其他地方,也会建更多的仓库。
最后一个环节,就是宜家开店来销售这些东西。宜家拥有整个的业务流程,这和很大的零售公司比是不一样的。零售公司产品不是自己的,是提供一个卖场的概念,盖了一个很大的商店邀请供应商来销售自己的产品,宜家不是这样。为什么我们说宜家没有直接的竞争对手,也是这个概念,并不是说宜家比别人作的好很多,而是作生意的方式本身就是创新。
宜家不是一个全球控制的公司,产品概念是全球的,产品设计是统一的,质量标准是全世界统一的,至于每个国家想卖什么产品,由国家从产品目录中挑出来。
从人的角度来说,不同性给宜家带来了很多的好处。在宜家的商店,会看到有人留很长的头发,有些男孩子戴耳环,这也叫不同,我们希望宜家变成很宽容的环境,一个人无论信仰,无论是外表如何,或者行为举止,只要在宜家的环境中,能够适应这个环境就可以。我们希望提供非常宽容的环境,员工可以做的不同。具体来说,我们招聘时,更多的看员工的价值观,更加个性的东西,员工的经验和过去的经历,这些对于宜家来说是排在第二第三位考虑的,最主要我们看的是个人个性的东西能不能适应宜家的环境。在宜家中很多人是完全不同的经历。比如说,我们有的经理原先是在军队里的,有的人原先是小学老师,后来在宜家作职位很高的经理,也有些人是做律师,比如说宜家现在中国区的总经理,英国人,原先在英国是学法律的。在店里面,普通的销售员里也有从国外读书回来的,他们就特别喜欢宜家宽松的环境,很确定每天我要做什么,人与人之间相处的环境也很宽松、容易。所以在宜家,人的多样化是非常多的。如果我们看教育背景的话,研究生毕业的很多人,大学毕业的很多人,中学毕业的,还有些人中学也没毕业,保证员工的多样性是企业保持创新力的源泉。”
多样性会促进创新,但是没有行业背景的话,来从事宜家的工作,会不会有一个比较长的磨合期?
常先生答道:“因为宜家的生意和人的日常生活是有关系的,即使没在家居行业工作过,但是对家庭的布置,自己在买家居用品时的习惯,了解物品如何使用,如何寻求店员帮助,这些方面是有经验的,因为每个人是生活在现实的社会当中的,所以做家居行业,教育背景与生活经验是同等重要。日常生活中如果非常喜欢家居的布置,非常喜欢生活的人,在宜家肯定可以找到共鸣。如果卖家具卖了很多年,但是生活上一团糟的人,在宜家不一定能够适应。但是这并不排斥我们招有经验的人,个性上喜欢不喜欢这个行业,喜欢不喜欢和别人打交道对我们来说都是更重要的指标。
宜家整个做生意的方法也很灵活,每个商店有很大的自主控制权,比如说如何去销售这些东西。如果来宜家,一个月来一次,一个星期来一次,你会发现每次在店里面的布置都会有很大的变化。

宜家的产品给那些享受生活的人们准备。在北京,定义小资的概念就是喝星巴克的咖啡,买宜家的家居,这是一个评判的标准。越来越多的人,更加重视生活的情调。比方喝水,喝热水的时候,拿一个马克杯,杯子本身有颜色,倒上热水,看起来挺舒服的;喝凉水,拿一个玻璃杯,玻璃杯的质量很好,倒上水之后,觉得挺好看的。创新在宜家表现在给这些热爱生活的人提供越来越多的解决方案。在宜家,走走转转,即使不买东西,也会觉得挺有启发的。东西很简约,在接受这些想法理念之后,把家里重新布置布置,非常不错的感觉。”


在员工培训中,宜家会采取哪些措施来促进员工的创新?
常扬说“创新是人的本质的东西,能让人提供贡献给社会。在家庭中,创新很简单,平常一直去一家餐厅,我提议去另一家餐厅,这也是创新。可以看到,人是有这些本性的东西,是想创造一些让人眼睛一亮的东西,环境很重要。创新的前提是环境允许,并鼓励。这样能够调动做事的积极性。这个不一样不一定表现在挑战现有的规则、组织,而创新表现在每天的每个方面,我们本身每天需要创新,因为每天见不同的客户,产品的更新速度很快,店里的布置也是不停的在换,宜家也是鼓励员工自我做主,这些外界的要求也是鼓励员工,提供这样的环境,鼓励员工创新。所以在宜家,你做不一样的事情,别人会觉得很好,作为个体来说,会觉得挺有意思的。因为每天都会有些新的创意,无论是大的创意,甚至改变店的运营,,或者小的创意,改变每天与客户说同样的话,作同样的事情等等。”


创新的源泉来源于员工的工作本身以及对生活的热爱,和客户的反馈,那么宜家在收集客户反馈的途径都有哪些?常扬说有很多渠道。每年我们都做顾客满意度调查,跨国公司在中国做的,另外在上海店,每天我们调查200名顾客的反馈,这些全是员工创新的想法,前提不耽误顾客的时间。在繁忙时段,收款的地方顾客会排队,员工会去顾客排队的后端,询问顾客是否愿意参加这样的调查,来获得顾客的反馈,了解顾客对哪些方面最满意,哪些方面最不满意,我们都有第一手的数据。


对未来几年人力资源管理趋势预测,他表示:人性化的环境,更好适应变化的组织及有效的人力资源发展工具。

 

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